Nutzen Sie die Power Ihrer Mitarbeiter!

Vielleicht suchen Sie den Schlüssel zu dem, was in den Menschen steckt, was sie begeistert und wofür sie sich täglich einsetzen wollen. Anstatt von oben nach unten zu planen fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was sie brauchen um bessern arbeiten zu können. Was müssten Sie ändern und wo wollen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern hin. Über die Partizipation der Mitarbeiter ermöglichen Sie Kreativität, Identifikation und Verbindlichkeit.

Zukunftsweisende Fragen

WENN DIE WIRTSCHAFTLICHEN ZIELE ERREICHT SIND, BZW. EINE WEITERENTWICKLUNG STATTFINDEN SOLL, KOMMT HÄUFIG DIE FRAGE NACH DEM WARUM:

  • Warum tun wir das, was wir heute tun?
  • Wo wollen wir dieses Jahr und in 5 Jahren sein?
  • Wie wollen wir von unseren Kunden gesehen werden?
  • Warum soll der Kunde uns vertrauen und loyal sein?

Wofür brauche ich denn überhaupt einen Coach?

In Zeiten des Fachkräftemangels könnte es hilfreich sein, gute Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter und eine hohe Attraktivität für Bewerber zu schaffen. Um dies erreichen zu können sind folgende Themen zu beachten:

  • Mitarbeiter sollten nach ihren Bedürfnissen und Interessen eingesetzt werden
  • Die Rahmenbedingungen möglichst so gestalten, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit der Weiterentwicklung haben
  • Eine Gemeinschaft entwickeln, bei der ein gutes Miteinander möglich wird
  • Jeder soll den individuellen Einfluss am Gesamtergebnis spüren

Die Erarbeitung findet in einem dialogisch aufgebauten Workshop statt. Die Partizipation eines jeden einzelnen ist dabei selbstverständlich.

Bei Bedarf für die Unterstützung bei Zukunftsgestaltung wenden Sie sich gerne an mich.

P.S. Die kaufmännischen Ziele bleiben dabei berücksichtigt. Termine werden weiter gehalten, Kosten auf Marktniveau gehalten und dabei wird nicht vergessen, was die Mitarbeiter antreibt.

New Work? Einfach weniger verkopft angehen!

Als Nachfolger in der Geschäftsführung des IT/TK-Unternehmens TELROTH stand ich vor großen Plänen. Mein Ziel war und ist es weiterhin, das Unternehmen von einem stark hierarchisch geprägten Ansatz zu einem Arbeiten auf Augenhöhe zu führen.

Eines gleich vorweg: Wir haben schon vor einigen Jahren damit begonnen und werden wohl niemals aufhören – denn die Arbeit daran wirft stetig neue, spannende Fragen auf.

New Work: eine dauerhafte Auseinandersetzung mit dem eigenen Unternehmen

Gäbe es eine Schablone für jedes Unternehmen, welches sich mit dem Thema New Work befasst – der Erfinder wäre steinreich. Doch diese Schablone existiert nicht. Und so ist New Work eine über jede Fachkompetenz hinausgehende Auseinandersetzung für und zwischen jedem Einzelnen im Unternehmen.

Eines jedoch ist bei jedem Unternehmen gleich: das Menschliche. Und je besser die Zusammenarbeit funktioniert, desto besser ist auch die Wertschöpfung. Genau hier habe ich angesetzt, mich mit den Menschen hinter den Mitarbeitern beschäftigt und mir folgende Fragen gestellt:

  • Wie wird Verantwortung von jedem einzelnen verstanden?
  • Wie stark identifiziert sich jeder mit seinen Aufgaben und dem Unternehmen?
  • Wie hoch ist die Verbundenheit zwischen dem Mitarbeiter, den Teams und den Führungskräften?
  • Wie sollen in Zukunft Entscheidungen getroffen werden?
  • Wie gehen wir mit Konflikten um?
  • Warum arbeiten wir hier und nicht woanders, was lässt uns zwei Stufen auf einmal die Treppe zum Büro hochgehen?
  • Wie gehen wir mit Fehlern um?
  • Wie feiern wir Erfolge?

Führungskräfte: mehr regieren, weniger delegieren!

Durch diese Fragen wurde eines sichtbar: die Unternehmenskultur. Viel wird über sie geschrieben und teilweise wird sie auch zu einem Mythos hochstilisiert. Doch wenn ich genau hinsehe und hinhöre und Zwischentöne aufnehme, wird das Bild der Kultur für mich klar. Und ist sie dann sichtbar, kann ich an ihr arbeiten, bieten sich Handlungsalternativen.

Dabei ist das Thema bei uns nicht zum Selbstzweck geworden. Oft schwingt ja mit, dass die Mitarbeiter gerne die Vorteile der neuen Arbeitsweisen mitnehmen, bei weniger attraktiven Themen sich jedoch eher zurückziehen.  Aus dieser Beobachtung heraus entstanden neue Jobprofile für die Führungskräfte. New Work funktioniert, wenn die Führungskräfte statt zu kontrollieren und zu delegieren, mehr wittern und reagieren. Die Führungskraft setzt somit die Rahmenbedingungen und fordert die oben genannte und gemeinsam erarbeitete Art der Zusammenarbeit ein.

Unternehmenskultur und Werte weniger verkopft bearbeiten

Hierzu habe ich mich intensiv mit Unternehmenswerten befasst. Ähnlich wie die Unternehmenskultur wird die Arbeit mit Werten für mich oftmals zu analytisch und verkopft bearbeitet. Dabei sind Werte gar nichts Abstraktes. Bei der täglichen Arbeit mit Menschen werden die Werte automatisch gelebt – vorausgesetzt, die Atmosphäre ist von Vertrauen geprägt. Aus den Wünschen und Zielen der Mitarbeiter und des Managements für die zukünftige Zusammenarbeit lassen sich bereits wichtige Werte ableiten.

Vieles habe ich einfach umgesetzt, ohne zu wissen, dass es einmal unter das Etikett New Work fallen würde. So haben wir die meisten Jour Fixes durch Ad Hoc Meetings ersetzt. Verantwortungen wurden neu verteilt, bis hin zu Azubis, die nach einer Einarbeitung verantwortlich mitarbeiten. Klassische KPI-Meetings, die immer auf der Vergangenheit aufsetzen, haben wir durch Quick-Checks ersetzt, bei dem die Zahlen tagesaktuell besprochen werden. Wir haben viele Dialog-Meetings abgehalten, bei dem wir die Meinungen der Mitarbeiter zum Unternehmen und ihrer Arbeit einholten. Unser Koch sorgt dreimal wöchentlich für eine interdisziplinäre Pausengestaltung. So treffen sich Mitarbeiter, tauschen sich aus und lernen einander besser kennen.

Was uns der eigene New Work-Weg gebracht hat

Das Ergebnis der eingeführten Maßnahmen ist eindeutig: Unsere Mitarbeiter arbeiten eigenverantwortlicher. Sie holen sich Unterstützung bei der Vergabe von Prioritäten. Sie können eskalieren und deeskalieren. Sie sehen Sinn in ihrer Tätigkeit und sehen ihren Anteil am Erfolg des Unternehmens. So wird die Diskussion über die freie Zeiteinteilung – häufig im Zusammenhang mit New Work genannt – von den Mitarbeitern selbst geführt, vorausgesetzt es herrscht Einigkeit über die Auslegung der Selbstverantwortung eines jeden einzelnen.

Mein Fazit:

In der Nachbetrachtung ist die New Work Umsetzung zwar komplex, jedoch einfacher, als es oft beschrieben wird. Wenn ich mich ehrlich für den Menschen hinter dem Mitarbeiter interessiere, ploppen auch Themen auf, die mir nicht sofort in den Kram passen, mit denen ich mich jedoch auseinandersetzen muss. Genauso ist es mit den Meinungen der Mitarbeiter. Ich habe die Mitarbeiter immer mit einbezogen – das schafft eine Verbundenheit und Identifikation in bisher unbekanntem Maß.

Die Gesundheitstage sind gestiegen, die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat zugenommen – und das spürt man am Klima. Auch die Attraktivität des Unternehmens für Bewerber hat einen „Boost“ erfahren – wir bekommen besser qualifizierte, passendere Kandidaten als früher. Und für alle Zweifler: 2017 hatte das Unternehmen das beste Jahresergebnis seiner 50-jährigen Geschichte.

Carsten Roth ist Geschäftsführer von TELROTH – dem mittelständischen Unternehmen und Spezialisten aus Hilden für Telefonanlagen, Brandmeldeanlagen und IT Systeme mit 87 Mitarbeitern und etwa 2000 Kunden. Als Berater und Coach – mittelstandsversteher.de – widmet sich Roth unter anderem Themen wie Teamentwicklung, Führungskräfte-Coaching und Nachfolge. Auch in seinem eigenen Podcast greift Roth seine Beratungsfelder sowie die Herausforderungen als CEO auf.

Systemischer Coach Carsten Roth:
Coaching in Köln und deutschlandweit